MBA-CONSULT

L’auteur :

Serge Thiebautgeorges

MBA de l’Université de Canterbury UK

Directeur-Coordinateur et Coach.

Conseils pour Coacher votre équipe efficacement et humainement.

Aux nouveaux Managers et aux Team Leaders débutants :

Organisation des chapitres :

1 : préface

2 : Je suis un manager Efficace et Humain, quelques exemples d’interventions.

3: Boite à outils du Leadership, quelques attitudes à implémenter au quotidien.

4: Conclusions.

5: suppléments.

-Le noBUTnoNO

-Self défense verbal

1 : préface

Je dédie cette boite à outils « ce SYLLABUS » à toutes les personnes qui m’ont fait confiance durant près de 15 ans pour implémenter dans leur méthode de travail les concepts que vous allez découvrir, je dédie également ce manuel à ma compagne qui est mon premier client et qui en me soumettant régulièrement de nombreux cas d’espèce m’a forcé à affiner mes analyses et recherches. Je remercie également tous mes amis en charge d’entreprises ou de projets car leur confiance m’a permis de m’améliorer et leurs expériences partagées ont fait de moi un consultant et un dirigeant plus à l’écoute et meilleur.

Merci également à toutes ces entreprises dans lesquelles j’ai accomplis une ou plusieurs missions de formations et /ou d’accompagnement du management/de coaching:

-Rtech. Burenville

-Bekaert. Sprimont

-Knauf insulation. Visé

-Derkenne Couline. Barchon

-Carat Duchatelet. Jupille

-Phacobel. Nandrin

-Talk languages-Anthea languages-lerian Nti. BXL

-l’Académie des langues. Liège

+de nombreuses entreprises publiques et ASBLs

(Régie de Quartier Vennes-Fétinnes, Forem, Réinser CPAS de liège, Centre Liégeois d’Aide à la Jeunesse).

Il me faut préciser que je n’avais pas au préalable pensé que la rédaction d’un petit ouvrage tel que celui-ci fut nécessaire, les librairies et bibliothèques abondant dans le sens d’une information utile et spécialisée, sans même parler d’internet et sans compter bien sûr les cours de management dispensés dans les universités et par les entreprises aux futurs responsables.

J’ai finalement compris que c’est justement l’abondance des sources dans le domaine qui rend la formation et encore plus l’autoformation difficile, et comme c’est souvent le cas : trop d’information tue l’information.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, retenez déjà ceci :

Il n’y a pas de formules toutes faites, les sciences humaines sont par nature faillibles, pratiquez donc par vous-même et ne gardez que ce qui vous convient et qui fonctionne pour vous, c'est-à-dire en regard avec qui vous êtes et le terrain qui est le vôtre.

En matière de management méfiez-vous des effets de « mode » et des « théories d’experts », comme le disait le philosophe Chinois Lao Tseu : « Le plus haut savoir demeure de savoir que le Savoir (donc l’expert) peut ne pas savoir ».

Si vous êtes séduit par une technique, apprenez au préalable à vous en servir en testant dans des situations sans risque et, seulement quand vous serez sûr de votre pratique, implémentez alors dans votre vie professionnelle.

Attention également, comme en peinture, la technique est importante mais de la capacité à improviser et à être créatif dépend l’artiste. Ne pratiquez donc jamais une technique de manière mécanique et sans état d’âme, celle-ci doit devenir attitude et ensuite seconde nature, de sorte que l’on agit sans y penser, tout comme la technique de l’artiste lui permet de donner libre cours à son imagination, la contrainte est donc devenue liberté.

Cette remarque est valable bien entendu bien au-delà de ce petit ouvrage, c’est une sorte de code de conduite de l’auto apprenant que je vous propose.

Une précision encore, j’ai toujours vu le management à travers deux filtres, l’obligation de résultat et l’obligation « d’humanité » (ou d’humanisation de son management), il y a me semble-t’il en Europe continentale une sorte de croyance « ésotérique » qui ferait que l’un serait à contrario de l’autre, cela est même devenu pour certains un « système », prenons pour exemple le management de France Télécom et des suicides parmi ses employés et même parmi ses cadres, ce système a été qualifié par plusieurs experts de « fear » management, un peu comme si la coercition, la menace, l’autorité pure était seule à même de « forcer » les gens à accomplir leurs « besognes » et à assumer leurs responsabilités. Triste vision de l’humain que celle-là et qui ne mène pas bien loin.

Bien entendu, un management réaliste ne doit pas tomber dans l’angélisme non plus, il faut savoir gérer les « tires au flanc » et ceux qui la joue « perso » et certaines personnes ont besoin d’une vrai autorité car c’est le seul langage décodable pour elles (du moins dans un premier temps). Néanmoins il faudra composer avec un leadership plus participatif et moins autoritaire pour répondre à ce besoin d’épanouissement et de reconnaissance au travail, celui qui y parviendra améliorera l’esprit d’équipe, la solidarité, l’autonomie et l’atmosphère générale de son institution.

Une piste de réflexion pour expliquer ce « déficit de management participatif » ?

Malheureusement c’est bien souvent un fait culturel, on fait trop souvent du « renforcement négatif » en oubliant sa contrepartie le « renforcement positif », rien d’étonnant alors que des salariés qui se donnent à leur travail soient considérés comme « faisant juste leur boulot comme il se doit »……rien n’est plus éloigné des besoins de l’être humain qui se nourrit à la reconnaissance et aux encouragements et c’est bien l’une des clés…encouragez toujours et encore…

Concrètement plus vous serez « humain » et plus vous serez « efficace » dans votre rôle, même si certains vous reprochent d’y passer trop de temps ou vous disent que vous êtes trop « social », savoir écouter et comprendre ne veut pas dire que vous n’allez pas « autonomiser » la personne ensuite… vous dire le contraire c’est comme donner un cours de vente ou l’on apprendrait au vendeur à « Bien »parler « mais » sans écouter le client pour découvrir ses besoins…

Donc en préalable à toute relation « manager-collaborateur », il y a d’abord l’obligation pour tous dirigeants de développer sa capacité à être à l’écoute.

Au final, vous retrouverez toujours les mêmes ingrédients dans un bon management, même si, différemment dosés suivant les personnalités.

Il est temps d’y aller, nous allons aborder les cas les plus fréquemment rencontrés et les modes d’interventions les plus pragmatiques et les plus simples pour gérer « sur le terrain » les situations dites compliquées.

Je suis un manager Efficace et Humain, quelques exemples d’interventions.

Tout d’abord vous devez être conscient, surtout si vous n’avez jamais été manager (ou tout autre terme synonymique, directeur, responsable, coordinateur, gérant etc.), qu’il ne s’agit pas d’un cadeau, Manager n’est pas un titre de noblesse, cela ne vous donne aucun droit, juste des obligations supplémentaires et si vous avez un peu de chance un meilleur salaire. Fondamentalement c’est juste un « JOB » comme un autre avec ses particularités, dont l’une est de taille, c’est que vous n’êtes plus évalué sur vos résultats personnels mais sur ceux de votre équipe + vos résultats personnels.

En clair les résultats de votre équipe sont intégrés dans votre évaluation et pour votre hiérarchie si votre équipe n’est pas bonne à son travail c’est que vous n’êtes pas bon au vôtre…vous pouvez vous en tirer au début par votre forte personnalité ou par votre don relationnel, ce que vous avez vraisemblablement puisque vous êtes arrivé jusque là, mais tôt ou tard, votre équipe doit être performante et autonome.

Pourquoi est-ce que je vous dis cela, que votre job est juste un job ?

Tout simplement pour que vous implémentiez la première attitude fondamentale qui va sous tendre toutes les autres :Soyez tout d’abord humble dans votre approche et modeste dans votre volonté de résultats, toute autre attitude sera perçue par vos collaborateurs comme de l’orgueil ou de la suffisance, vous ne serez pas respecté et pire vous serez « court-circuité », autant dire que votre carrière de « chef » risque de tourner court car la réalité est que vous dépendez bien plus de vos collaborateurs que vous ne l’admettez sans doute (mais vous ne tarderez pas à vous en rendre compte), cette situation est d’autant plus difficile à gérer si vous héritez (en tant qu’ex-collaborateur) de gens qui jusqu’ici étaient des collègues, il va falloir batailler ferme (avec vous-même) pour arriver dans la fonction et obtenir de la crédibilité.

Ne prenez pas ceci pour un état des lieux négatif, le métier de manager recèlent des trésors cachés, accessibles à ceux qui sauront durer en ayant compris réellement le sens des mots : « déléguer et autonomiser »

Voici donc « les attitudes » que vous pourriez avoir dés le départ, si vous avez pratiqué d’une autre manière, il n’est jamais trop tard pour prendre l’une ou l’autre idée, mais ne jugez rien sans l’avoir essayé, et surtout gardez ce que vous avez par vous-même trouvé et qui fonctionne bien, après tout à chacun son style, vous avez le droit d’être innovant et créatif, fuyez le dogmatisme et garder votre intuition relationnelle intacte (votre quotient émotionnelle si vous préférez).

1 Commencez toujours votre journée en prenant la peine de saluer tout le monde. Vos collaborateurs sont très attentifs à votre humeur, oubliez de les saluer et ils passent la journée à se demander s’ils sont en disgrâce ou/et ils vous jugeront hautain(e) et impoli(e), et personne n’aime ce genre de personne n’est-ce pas ?…Montrez donc l’exemple et prenez le temps de demander quelques nouvelles des situations de chacun (Exemple : Et alors votre fille a réussi son examen ? Et comment va votre mère suite à sa grippe ? Etc.)

2 Soyez calme et souriant(e)

Vous avez le droit d’être de mauvaise humeur mais cela doit rester « intérieur », plus que tout autre personne c’est votre self-control qui compte, perdez votre sang froid ou laissez vous déstabiliser et vous risquez votre crédibilité, vous êtes la personne « en charge » si vous vous ne gérez pas vos affects alors personne n’aura l’obligation de le faire et vos collaborateurs, ne vous feront pas confiance d’une part, et n’apprendront pas à faire de même (maitriser leurs affects) d’autre part.

De quel type d’organisation avez-vous envie d’être le/la responsable, d’un endroit ou les sautes d’humeurs et les états d’âmes s’affichent librement ou d’un lieu ou chacun à l’obligation de se gérer en professionnel et de faire de même dans ses relations avec les collègues et la direction (c'est-à-dire d’avoir toujours une façon d’interagir avec l’autre qui soit polie et respectueuse) ? L’attitude générale de vos collaborateurs dépend de celle que vous choisirez d’adopter et donc vous-même soyez toujours poli et respectueux avec vos collaborateurs.

3 Portez vos couleurs et portez les hauts!

Et c’est quoi ces couleurs me direz-vous ? et bien ce sont vos valeurs, à quoi êtes-vous attachés ? Vous fonctionnez de quelle manière et pourquoi ? Quel est votre sens de la mission ? Vous êtes là pour réaliser quel objectif ? Votre équipe doit être informée de vos valeurs cela signifie qu’elle doit savoir à quoi vous carburez, ce qui professionnellement vous motive tous les matins.

Vos valeurs sont le cadre dans lequel vos collaborateurs doivent se mouler et auxquelles il faudra les faire adhérer, si vous n’êtes pas venu pour gérer avec votre touche personnelle alors que faites-vous là ? Vous n’aviez aucun intérêt à accepter tant de responsabilités, donc tant de soucis, ne ratez jamais une occasion de dire et de redire ce qui vous tiens à cœur.

Etes vous dans l’humanitaire, dans le social, dans l’administration, dans le commerce ? Relisez les statuts de votre organisation et sa mission et rappeler à chacun qu’il travaille au service de cette mission et pas pour ses intérêts particuliers, vous y compris devez mieux que quiconque connaître cet « objet social » et le représenter et bien sûr donner l’exemple.

Si vous ne pouvez clairement répondre à ces questions (vos valeurs, votre mission, les statuts de votre organisation) et communiquer sur ces points avec votre équipe il est grand temps de vous y mettre. Faute de porter vos couleurs vous serez un chef insipide et par nature incolore. Vous ne transmettrez rien, si vous doutez de l’importance des valeurs, sachez que les gens sont prêts à mourir pour des idées, jamais pour de l’argent ou pour des titres.

Une dernière question ; souhaitez-vous travailler avec des « salariés » ou avec des « missionnaires ? », la réponse n’appartient qu’à vous mais d’instinct je pense que vous avez déjà cette réponse car un salarié travail juste pour gagner sa vie alors qu’un missionnaire dédie sa vie à ce à quoi il a choisi de donner son temps. Et vous-même quelle attitude adoptez vous au quotidien ?

Voici un exemple d’intervention sur les valeurs :

-« Ici nous avons l’esprit d’équipe, nous sommes une grande famille et nous soutenons nos collègues dans leur travail, j’attache la plus haute importance à cette attitude et je demande à chacun de veiller sur ses collègues »

-« Notre mission est de maintenir hors de la société des personnes ayant fautées, ce n’est pas à nous de les juger, nous devons leur montrer que nous les traitons dignement et que l’administration est là pour les aider ensuite à se réinsérer, je ne tolérerai aucune infraction à la dignité des personnes et ceux qui ne sont pas d’accord n’ont pas leur place ici »

-« Je tiens à ce qu’en arrivant dans notre Administration les citoyens aient le sentiment qu’ils ont affaire à un service public à l’écoute de leurs problèmes, ne laissez jamais un administré sortir de nos bureaux sans le document adéquat ou une réorientation vers le service compétent, nous sommes là au service des citoyens, nous avons une mission de service public »

4 C’est vous qui apprenez à vos collaborateurs comment ils doivent vous «gérer »!

Si vous êtes du genre à trouver que vos collaborateurs ne sont pas assez autonome, qu’ils vous dérangent à tout propos, qu’ils ne savent pas prendre de décisions et vous consultent sans cesse pour se couvrir ou à contrario qu’ils décident de tout et n’importe quoi….sachez que ce n’est pas de leur faute mais de la vôtre, c’est vous qui n’avez pas donné le mode d’emploi ni l’information nécessaire, dans ce cas ces quelques règles sont pour vous et à appliquer d’extrême urgence !

Règle A : Si l’on rentre dans mon bureau pour une discussion qui prendra plus d’une minute, par principe je reporte même si pour le collaborateur il y a « urgence » (je ne parle pas évidemment de véritables urgences qui elles nécessitent de toute façon que vous vous leviez et interveniez et pas que vous parlementiez longuement), donc agissez de la sorte –« Oups je t’arrête tout de suite, je vois que c’est un problème pour lequel on doit prendre le temps nécessaire, je te propose de passer dans mon bureau à 14h car là tout de suite je suis occupé » ne cédez pas, ne cédez jamais sur ce point, si vous n’avez pas la maitrise de votre temps alors vous ne contrôlez rien !

Règle B : Si l’on rentre dans mon bureau pour me demander à tout propos ce qu’il faut faire je dois :

-Distinguer les situations, est-ce une tâche ou une responsabilité prévue dans le job description de mon collaborateur ? Si la réponse est affirmative, je lui retourne la question (ex : ça c’est ton travail, que compte tu faire ?) S’il n’en a pas idée et bien qu’il revienne plus tard (oui oui vous le renvoyez réfléchir à la question) avec ses suggestions, vous n’êtes pas la poubelle à problèmes de l’organisation, ne cédez pas sur ce point, apprenez à vos collaborateurs qu’un problème exposé=une solution proposée…si la solution proposée est acceptable, félicitez le collaborateur en lui signifiant que la prochaine fois il ne doit pas vous déranger pour quelque chose qu’il sait et peut régler seul, si la solution n’est pas acceptable…alors règle A fixez un rendez-vous à votre convenance et mettez la décision en suspend (en cas d’urgence gérer la situation vous-même et signifiez au collaborateur que vous l’avez fait pour lui montrer comment s’y prendre mais que la prochaine fois il doit se débrouiller).

Si par contre la réponse est négative et que la prise de décision n’appartient pas à mon collaborateur, je le remercie d’avoir si bien distingué les limites entre ses responsabilités et les miennes et je l’invite à ne jamais hésiter à me passer le relais dans ce cas précis et dans ce cas uniquement. Je n’oublie pas bien entendu de faire du renforcement positif en le félicitant de la qualité de son discernement et de son initiative. Le message sous jacent est « on peut me déranger mais si ça est vraiment très très important, pour le reste on prend rendez-vous ».

UN proverbe anglo-saxon dit ceci:

“In badly managed companies people are problems, in well managed companies people are problem solvers”.

Je vous fais confiance pour la traduction.

Règle C : Si l’on profite de mon passage dans les locaux ou au détour d’un couloir pour m’interpeller et m’exposer une difficulté.

J’applique la règle A, si le problème est réellement important le fait de vous en enquérir entre deux portes (et souvent entre deux tâches) ne va pas vous rendre très attentif/attentive vous aller peut-être même mal comprendre ou mal évaluer la priorité à donner et de toute façon le message que vous envoyez à votre collaborateur est qu’on peut vous interpeller à tout moment, de plus ce n’est pas propice à la confidentialité, donc rendez-vous dans votre bureau, peu importe que le rendez-vous soit fixé dans une minute ou dans l’après midi, c’est d’une part la symbolique qui compte et d’autre part votre qualité d’écoute sera meilleure et vos prises de décisions également et vous voulez être efficace n’est-ce pas ?

Règle D : Quand vous déléguez, déléguez vraiment !

Qu’il s’agisse d’un projet temporaire (une expo, un verre d’entreprise, une porte ouverte etc) ou d’une fonction interne permanente la seule question est : Qui est en charge de quoi ?

Quand vous confiez une tâche à quelqu’un, demandez lui de reformuler sa mission pour vérifier avec lui qu’il l’a comprise et demandez lui de fixer les délais (que vous acceptez), ensuite fixez une date à laquelle vous ferez le point sur l’évolution du/des projet(s).

Si plusieurs personnes sont responsables d’un même projet (cas fréquent et risque de dissolution de responsabilité), qu’elles (les personnes membres du groupe projet) nomment elles-mêmes un responsable « porte-parole et coordinateur (du groupe) » qui sera en charge de vous rendre compte « seul » de l’avancé des « travaux ».

Cela signifie que, quelque soit l’importance en nombre du groupe, vous ne devez avoir en face de vous qu’une seule personne pour rendre compte, sinon cela deviendra très vite ingérable et conflictuel, vous ne devez jamais passer au dessus de cette personne pour vous adressez au groupe en dehors de sa présence (concernant le projet), si vous ne résistez pas à la tentation de le faire (pour l’aider ou tout autre bonne raison), vous réglerez peut être le problème immédiat mais vous perdrez à moyen terme en n’obtenant pas la capacité du groupe à travailler en autonomie, vous vous serez alors privé (vous-même sic) de la tranquillité de déléguer les tâches (et oui quand les gens ont pris l’habitude et sont autonome c’est votre vie à vous qui s’améliore et vous récupérer du temps pour vos taches personnelles).

C’est cette tranquillité qui normalement vous prouvent que vous êtes en train de devenir un « bon » manager. Idéalement vous devriez avoir pour objectif de n’intervenir que pour les prises de décisions et avoir du temps pour votre « autre job » tout ce qui est administration, paperasse et vos rapports et la préparation de vos réunions avec vos supérieurs.

En clair faite vous un petit organigramme avec la même cohérence que celle que vous retrouveriez dans un corps d’armée, nommez chacune des parties, avec son accord, sur la mission et quand cela est fait…..silence radio, ne vous en occupez pas, n’en parlez pas, ne demandez pas de nouvelles, laissez faire (pas laissez aller)…jusqu’au jour J, c'est-à-dire celui que vous aviez fixé (avant l’évènement) afin de faire le point (et réapparaitre en tant que Chef), le jour J votre attitude doit changer, vous symbolisez l’évaluation des actions du groupe par un entretien dans votre bureau, n’acceptez de dialoguer qu’avec la personne en charge que vous aviez nommée avec son accord et agissez avec la cohérence suivante en fonction des différentes situations possibles reprises ci dessous ; (une précision si d’autres membres du groupe viennent vous trouver pour vous dire ce qui ne va pas, renvoyez les systématiquement vers le Coordinateur du groupe en refusant de vous en mêler, le faire s’appellerait « courtcircuité » la chaine de commandement que vous avez-vous-même mise en place, sans cette chaine de commandement vous ne déléguez plus et le nombre de vos tâches augmentent exponentiellement, rappelez vous donc, vous n’êtes plus tant payé pour faire que pour « faire faire »).

I : Tout avance bien….Félicitez votre « coordinateur temporaire ou non » et réjouissez vous c’est rare que ça marche bien du premier coup, les personnes n’ont pas l’habitude d’un « management autonome » et elles chercheront souvent à mettre la responsabilité ou l’échec sur le dos du voisin (ou de ne pas faire leur travail).

II: Comme vous vous y attendiez un peu la personne « en charge » a du mal à obtenir «toute» la collaboration de ses collègues et cela n’avance pas « si bien » selon ses dires…

Là il temps d’asseoir votre autorité et de ne pas accepter qu’on vous refile la patate chaude, surtout si vous avez plusieurs groupes qui travaillent en même temps…n’acceptez pas « d’excuses » la personne est responsable de sa mission (et dans chaque groupe vous n’avez qu’un interlocuteur responsable bien sûr), elle a surement du mal à insister auprès de ses collègues et souhaiterait que vous le fassiez…vous pouvez le faire bien sûr mais alors vous n’obtiendrez jamais l’autonomie désirée, ni pour cette personne ni pour le groupe d’ailleurs (vous sacrifieriez le moyen terme pour un résultat court terme) et de plus vous désavoueriez votre propre capacité à déléguer votre autorité (la délégation d’autorité est une transmission de pouvoir et de…confiance…répétez souvent : je te fais entière confiance), malgré la difficulté rencontrée par votre collaborateur refusez par principe (pas jusqu’à l’entêtement bien sûr) de le/la décharger de sa mission.

Si malgré vos efforts, le collaborateur ne s’en sort pas, alors et en ultime recours (et en connaissance de ce que cela implique pour le collaborateur déchargé ; perte de confiance, sentiment d’avoir échoué, peur de décevoir son/sa responsable etc.) et seulement s’il est d’accord, demandez au groupe de nommez un autre coordinateur (en incluant l’ancien coordinateur dans la prise de décision bien sûr).

Si vous soupçonnez de la résistance ou de la malveillance de l’un ou l’autre collègue du coordinateur de groupe, convoquez le « tire au flanc » dans votre bureau et entre quatre yeux demandez sa complète collaboration en faisant appel à l’esprit d’équipe, n’informez pas la personne en charge (le chef de groupe donc) de votre intervention, ce point est essentiel pour la prise de confiance (on dit l’empowerment), n’en parlez pas non plus au reste du groupe et ne faites aucun commentaire à ce sujet à qui que ce soit.

Si par contre il y a eut des incohérences et des impréparations…et que vous avez bien entendu laissez faire et résistez à l’envie de réaliser à la place de vos/votre « délégué(s) », (le droit à l’erreur est indispensable à condition d’en tirer des leçons et de vouloir s’améliorer), dés que l’activité est terminée ou dés que possible, faites rapidement un débriefing avec toute les parties et passez en revue les différentes phases de l’organisation en tenant compte des points suivants :

Enoncer votre déception face au résultat (oui oui vous pouvez être déçu(e)si vous laissez entendre que cette déception est provisoire et peut être rachetée par l’équipe)
Refusez de discuter des excuses et d’entendre les fuites de responsabilités en revenant à une seule et unique question : Que proposez-vous pour que cela se passe bien la prochaine fois ? Ecoutez attentivement et notez toutes les propositions, reformulez clairement toutes les suggestions sans les commenter et sans laisser transparaître votre opinion par rapport à celles qui sont bonnes ou non, clôturez ensuite la réunion en énonçant clairement que vous ressortirez ces propositions lors de la préparation de votre prochaine activité (c’est vous qui détenez la mémoire du groupe), sachez clôturer le passé en montrant que vous ne vous attarderez pas là-dessus, que ce qui est passé ne vous intéresse déjà plus, que l’équipe va grandir avec et que ce que vous attendez c’est le meilleur pour la prochaine fois…concluez toujours et surtout en période de crise par un : « Je vous fais confiance pour la suite » peu importe comment vous le formulez mais en substance renouvelez votre confiance et montrez que vous êtes le capitaine qui connaît le cap à suivre (même si vous êtes complètement largué et devez en discuter avec un coach ou un membre de votre Conseil d’Administration), pour vous en convaincre posez vous une seule question : Seriez vous rassuré par un pilote qui aurait la voix qui tremble en vous demandant d’attacher vos ceintures alors qu’il y a des turbulences ?

D’ailleurs chaque fois que vous et votre équipe devez traverser une crise, ou des zones de turbulences, vous avez une opportunité unique d’asseoir votre leadership en montrant votre self-control (oui soyez ostentatoire à ce propos), imprégnez vous du mythe et soyez en l’emblème : Les chefs n’ont pas peur et sont là pour protéger.

En résumé quand vous avez délégué ne vous en occupez (du projet, de la tâche) qu’a des moments prédéterminés(les entretiens d’évaluation de l’avancement du projet, de la tâche) et laissez libre vos équipes de terrain sur le comment et le pourquoi. (Bien sûr qu’ils se planteront MAIS laissez les apprendre, c’est à ce prix que vous travaillerez avec des professionnels).

Une seule petite exception (et en cause les conséquences immédiates que cela suscite), avant d’acceptez un budget demandez à la personne déléguée si elle est sûr de son évaluation car vous n’accepterez de revenir sur ce budget que pour d’excellentes raisons, bien entendu tout dépassement de budget devra être demandé avant la dépense et avec une bonne explication…, ne transigez jamais sur les questions d’argent. Une dépense faite avant votre accord ne sera pas validée et constitue une faute grave.

En terme de symbolique, le temps et l’argent sont vos prérogatives de chef, vous pouvez déléguer mais exigez de tout valider.

IV : l’évènement a eu lieu et le personnel est en dépassement d’horaire.

Une seule règle simple, un dépassement d’horaire doit faire l’objet soit d’une demande préalable, soit d’une justification a posteriori avec une demande de validation des heures supplémentaires. En d’autres termes vous ne devez jamais perdre le contrôle du temps de travail de votre équipe tout en montrant votre justesse et votre confiance pour valider les cas réellement justifié.

Exemple : un collaborateur doit rester sur place pour gérer un conflit dont il connaît les tenants et aboutissants malgré l’arrivée de son collègue remplaçant, même si vous connaissez la situation et que vous la trouvez justifiée, demandez lui de passer vous voir une minute, écoutez le et validez son histoire, n’oubliez pas, la symbolique est importante, c’est vous qui décidez même si vous dites toujours ou souvent oui, si vous ne validez pas systématiquement (les questions d’horaire et d’argent pas le reste) alors vous êtes dans le laisser aller plutôt que dans l’autonomisation, et c’est bien ce que vous essayez de distinguer n’est-ce pas ?

Que faire si vos consignes ne sont pas respectées ?

Le cadre doit toujours être présent, c’est simplement vous qui déterminez sa dimension, à un moment ou à un autre il faudra de toute façon retracer les limites et faire un rappel à la norme, collectivement ou individuellement, sans menace (vous n’en avez pas besoin) et dans le calme, sans colère ni reproche puisque votre intervention est juste une conséquence (et donc vous dépersonnalisez la situation) et que vous appliquez la régle (que vous avez certainement bien expliquée et maintes fois rappelée), c’est comme dans l’éducation, il y a un temps pour prévenir des sanctions et un temps pour les appliquer, sauf qu’ici la sanction n’est pas une punition que vous appliquez mais une simple « suite logique » du comportement du collaborateur qui ne concerne que lui, pour certains il faudra qu’enfin des heures ne soient pas payées pour qu’ils comprennent, pour d’autres ce sera le non remboursement de frais, rappeler vous, time is money et c’est votre prérogative ça !

Règle E : Ne jamais vous justifier !

Retenez bien ceci, celui-qui se justifie donne à celui envers qui il se justifie le pouvoir de juger…

Qui est en charge de l’organisation ? Si vous voulez que cela reste vous alors ne vous justifiez pas, n’enfreignez jamais cette règle, excusez vous d’un manquement par politesse mais ne dite pas le pourquoi…exemple : « Vous m’attendiez pour la réunion et je vous prie de m’excusez de mon retard » et pas « excusez moi, ma fille était malade ce matin et le temps que je la dépose chez ma mère », cela ne regarde personne et vous rend aisément critiquable.

La liste est loin d’être exhaustive et voici quelques exemples de situations dans lesquelles on ne se justifie pas:

-Ne pas expliquer pourquoi vous n’êtes pas disponible tout de suite quand on vous sollicite. (On dit je ne suis pas dispo maintenant…rien d’autre)

-Ne pas justifier le pourquoi de vos choix et de vos décisions (cela n’inclus pas celles prises en équipe et collégialement)

-Ne pas expliquer pourquoi vous êtes en retard ce matin et/ou vous étiez absent(e)hier après midi, même si légitimement vous étiez à une réunion avec votre Conseil d’Administration en dehors des locaux.

-Ne pas justifier de vos vacances, de vos périodes de maladies etc.

-Ne pas justifier de qui vous engagez et de pourquoi vous licenciez (sauf auprès de la personne licenciée évidement)

Encore un adage anglais à traduire : Never explain, Never complain and go forward !

Règle F : quand vous faites une erreur reconnaissez là.

-vous vous êtes trompés…et alors, tant mieux, cela signifie que vous allez pouvoir vous améliorer, cela arrivera encore et vous le passez très souvent à vos collaborateurs n’est ce pas ? Soyez heureux/heureuse d’avoir fait cette erreur et de pouvoir vous en servir pour montrer à votre équipe comment on prend « ses responsabilités », reconnaissez votre erreur, montrez votre coté humain, expliquez comment vous procédez pour vous améliorer et ne pas recommencer, faites de vos erreurs une leçon pour votre équipe, loin d’en avoir honte soyez fier de montrer votre leadership et rappelez vous qu’on n’est pas un chef tant qu’on n’a pas reconnu ses erreurs (sans tomber dans l’auto flagellation bien entendu).

3: Boite à outils du Leadership, rappel des quelques attitudes à implémenter au quotidien.

Voici rédigées en « JE » les attitudes qui marchent et permettent de faire tourner une équipe en la menant vers plus d’autonomisation tout en maintenant la motivation.

Je suis un bon manager quand : je préviens mon équipe de mes changements de stratégies, exemple : si je lis un manuel de management et que je souhaite revoir certaines de mes attitudes, je réalise d’abord mon travail d’introspection et ensuite je préviens de ce que je vais changer dans ma manière d’interagir avec l’équipe, cela peut donner un énoncé du genre « Je tenais à vous expliquer que dorénavant je souhaite que vous preniez rendez-vous pour les problèmes d’organisation, cela nous permettra ainsi d’y passer le temps nécessaire ».

Toute autre façon de fonctionner mettrait votre équipe en insécurité, vos collaborateurs ont besoins de savoir ce qui est bien et ce qui ne l’est pas pour s’auto-évaluer et ajuster leur comportement (et vous voulez qu’ils soient autonome n’est ce pas, donc en capacité de s’auto-évaluer), plus vous êtes clair(e) et communiquez avec cohérence les mêmes règles et plus vous renforcez la connaissance des procédures (oui, oui, il s’agit ici d’une procédure (comment vous fonctionnez), certes informelle mais elle doit être clarifiée au même titre qu’une procédure écrite)

Je suis un bon manager quand : Je cherche en permanence à voir ce qu’il y a de qualités et de travail bien fait par mon équipe, si je passe du temps à observer les dons, talents, implications de chacun, cela me permettra tout d’abord de faire du renforcement positif en félicitant et remerciant et ensuite de recadrer efficacement en cas de « défaillance », (si je m’aperçois que je n’ai rien de positif à dire sur l’un ou l’autre de mes collaborateurs c’est que j’ai mal regardé) et que je n’ai pas fais l’effort de chercher, sinon que fait encore cette personne dans votre équipe ?

Je suis un bon manager quand : Je ne réagis pas en public à une remarque agressive ou déplacée ou disons trop spontanée de l’un de mes collaborateurs (ou de tout autre personne d’ailleurs). Dans ce cas pratiquez comme suit :

-Gardez votre sang froid et ne montrez aucune émotion.

-Signifiez au collaborateur devant le groupe que vous souhaitez vous entretenir avec lui immédiatement après la réunion.

-Continuez la réunion comme si l’incident n’avait pas eu lieu.

-Une fois seul(e) avec l’indélicat(e), signifiez lui que vous pouvez parler de tout et tout entendre mais que vous exigez le respect dans les rapports entre collègues et à forteriori avec la direction, signifiez ensuite que c’était la seule et unique fois ou vous acceptiez un écart, demandez si la personne à compris et écoutez là, revenez à la base, vous ne discutez pas du fond mais de la forme, reformulez si nécessaire en restant ferme et calme, ensuite donnez congé à votre collaborateur en signifiant que vous ne lui en tiendrez pas rigueur mais que la condition est maintenant connue de lui. Il faut au besoin pratiquer le disque rayé. Ex :-je comprends ta position, tu as le droit de ne pas être d’accord mais je n’accepte pas que l’on me parle sur ce ton, je te demande de faire attention la prochaine fois, ce qui ne signifie pas que je ne peux pas entendre ton mécontentement, as-tu compris ? Si la personne revient sur le Fond, reformulez sur votre désaccord avec la Forme et soyez ferme !

Une règle essentielle est à rappelée ici : Remarques en privées et louanges en public (quand c’est approprié bien sûr).

Après cet entretien, ne faite aucun commentaire même à vos collaborateurs les plus proches, ne confiez aucun état d’âmes, contentez vous de dire que c’est réglé et qu’on n’en parle plus.

Je suis un bon manager quand : Je sais recadrer sans démotiver.

Plus facile à dire qu’à faire me direz vous, je suis bien d’accord, c’est pourtant là que réside une différence essentielle entre les bons managers et les autres.

Sachez tout d’abord que personne n’aime recevoir une remarque et que tout le monde appréhende un entretien de « recadrage ». Sachez donc surprendre et commencez par dire tout ce que vous pensez de bien de votre collaborateur (je vous avais dis que ce serait utile), ensuite demandez simplement : « Sais-tu pourquoi je t’ai demandé de passer me voir ? » et laissez parler, vous serez surpris de voir la clairvoyance et l’analyse de votre subordonné, s’il n’a rien vu venir expliquez lui votre point de vue et écoutez, ensuite ne tergiversez pas et énoncez la règle à respecter en formulant une demande, par exemple « puis-je te demander dorénavant de ne pas distribuer la courrier à certains avant l’ouverture du service à 9h ? As-tu compris pourquoi ? »

Il y aura bien sûr des tentatives de se justifier, d’expliquer pourquoi la règle n’est pas bonne, sachez écouter et reformuler votre demande en expliquant qu’on peut discuter d’un changement de règle plus tard mais que ça n’est pas le lieu ni le moment et qu’un changement de règle quel qu’il soit nécessite l’accord de l’équipe (ou d’une plus haute autorité) et qu’en attendant il faut fonctionner de manière cohérente, c'est-à-dire de la même manière pour tous.

Quand vous avez recadré, sachez renouveler votre confiance et redire qu’en général vous appréciez le travail de votre collaborateur… et allez jusqu’à lui dire (pourquoi pas c’est souvent vrai) que vous savez qu’il s’est trompé en pensant bien faire mais que voilà, ça ne marche pas à chaque fois.

Si vous êtes resté(e) calme et ferme, ne vous êtes pas trop appesanti sur la faute ou le manquement mais avez surtout passé du temps à discuter de « comment bien faire dorénavant », si vous avez su dire à votre interlocuteur combien vous appréciez son travail, si vous avez su lui poser des questions afin d’avoir son point de vue avant de formuler le votre, si vous avez clairement expliqué la règle et formulé une demande claire, si vous avez su lui faire reformuler la règle et avez obtenu son accord sur « la bonne application », alors tout devrait bien se passer et votre lien de confiance devrait en être renforcé.

Je suis un bon manager quand : je vérifie la rumeur, le dire, la faute d’un collaborateur vis-à-vis de moi-même ou d’un autre collaborateur ou d’une situation.

Il y a une bonne raison à cela, vous devez faire la différence entre d’une part le « délateur-manipulateur » et d’autre part le « sincère ».

Et d’ailleurs puisque nous y sommes vous devez avoir un esprit critique et pratiquer le doute systématique en vous posant les bonnes questions :

Pourquoi me rapporte-t-il ce fait ?
Quelqu’un y gagne t’il quelque chose si je l’apprends ?

En règle général le « sincère » à longtemps hésité avant de vous en parler et il prend un risque, il le fait par esprit éthique vis-à-vis d’une situation car il a jugé la vérité plus importante pour le groupe que son propre « confort ».

En règle général le « délateur-manipulateur » va vous présenter son histoire de la même manière que le sincère, ce qui change c’est la motivation qu’il y met, elle est d’ordre essentiellement personnelle. Etant donné la difficulté qu’il y a distinguer les deux profils et les deux motivations vous n’avez pas le droit à l’erreur, aussi ne recevez jamais une confession sans que cela n’engendre une action de votre part.

Voici la procédure à utiliser :

Vérifier le fait auprès d’autres sources avant d’intervenir.
Convoquer la personne mise en cause et posez lui clairement la question, c’est votre devoir, vous n’avez pas moralement le droit de vous faire une opinion qui pourrait nuire gravement à la carrière d’un collaborateur sans vérifier.
Si le fait est avéré, réglé l’affaire avec l’indélicat, remerciez la source sans faire de commentaire sur les accords et recadrage qui ont suivis.
Si le fait n’est pas avéré mais qu’il s’agit apparemment de médisance ou de rumeur, confrontez systématiquement les parties et si vous identifiez un profil de manipulateur dans vos troupes, débarrassez-vous-en, c’est un défaut de caractère intrinsèque à la personnalité, il y a peut de chance que cela change et ce profil cause bcp de tort à une équipe.
Si le fait n’est pas avéré car il n’y a pas d’élément probant mais vous avez un doute, informez de votre doute les deux parties et ne tranchez pas, signifiez (au deux parties et individuellement) que vous allez être vigilant(e) et tenir cela à l’œil.
Maintenant une question se pose, dois-je avoir une source qui « rapporte » au sein de mes troupes et dois-je garantir l’anonymat de cette source ? si vous vous posez cette question c’est que vous êtes vous-même du profil « manipulateur » remettez-vous en question ou passez le relai à une personne plus « éthique »

Je suis un bon manager quand : Je sais reporter ma décision à plus tard.

Il est probable qu’on vous sollicite quotidiennement, vous pressant de donner accord et avis, c’est bien sûr toujours urgent et pour hier, une règle simple sachez (parfois) ne pas donner votre accord tout de suite et ceci pour une excellente raison.

Nous supposons bien entendu que vous avez appliqué la règle qui veut que la demande a été formulée de façon symbolique, c'est-à-dire dans votre bureau et que vous aviez pratiqué l’art du « rendez-vous » vous n’avez bien entendu pas discuté de cela dans un couloir ou entre deux portes, dans ce cas vous avez, avec certitude, compris les tenants et les aboutissants et bien même si les choses vous apparaissent claires, faites attendre votre/vos subordonnés en leur remettant la décision plus tard, le fait de faire un peu « désirer » votre décision démontre à vos troupes que sans votre accord ils ne peuvent agir, c’est une façon douce de replacer votre autorité, cela vous simplifiera la tâche en cas de crise car si vous avez pratiqué régulièrement ce rappel de vos responsabilités, au moment critique votre autorité ne sera pas contestée.

-Je suis un bon manager quand : Je sais être souple et bienveillant avec mon équipe.

Pour autant que cela ne mette pas en danger ou en cause l’organisation et le bien du collectif, sachez être bienveillant avec les demandes de vos collaborateurs (pour autant qu’ils aient respectés les formes et les procédures). Dites oui aux dates de congés soumises, aux demandes d’absences exceptionnelles et recevez avec le sourire les justificatifs des jours chômés légaux et autres (mariages, décès, congés maternités, paternités etc…).

-Je suis un bon manager quand : Je suis ferme et intransigeant(e) sur certains principes en pratiquant au besoin le « glissement » de responsabilité.

En clair quand vous devez appliquer quelque chose que vous avez du mal à appliquer et que vous sentez l’animosité grandir à votre attention, pratiquez comme suit :

« Je comprends ton point de vue et dans le cas présent je n’ai pas plus le choix que toi, c’est la haute direction (le Conseil d’Administration, le Pape ou n’importe qui plus haut que vous dans l’organigramme peu importe) qui nous demande de fonctionner de cette manière, je dois faire avec et toi aussi même si ça ne nous enchante guère »

Jouez le disque rayé jusqu’à ce que votre subordonné ou vos subordonnés verbalise(nt) qu’il(s) sait/savent que vous ne faites que votre travail et que leur attention se porte sur l’autorité que vous avez mentionnée.

Pour que cela fonctionne il est nécessaire de mettre vos supérieurs dans la confidence. Cette technique semble difficile mais elle est très efficace et souvent utilisée (sans éthique malheureusement) par un management chargé de licencier ou de restructurer.

Vous pouvez aussi bien entendu pratiquer le glissement de responsabilité vis-à-vis des statuts et des missions de votre organisation. Exemple « je te comprends et je n’ai rien contre le port du voile, seulement voilà nous sommes neutre et laïc et donc nous nous soumettons tous à cette règle même si nous sommes bien sûr attaché à la liberté individuelle et que tous nous gardons nos convictions pour la maison, en choisissant de nous rejoindre tu as choisi aussi d’adhérer à cette règle il me semble, on peut en rediscuter mais ma position ne changera pas parce que je ne fais qu’appliquer un règlement sur lequel je n’ai pas de prise et que je ne peux pas changer malgré ma sympathie pour toi ».

Enfin et pour conclure voici l’énoncé le plus important :Je suis un bon manager quand je sais rester humble et que j’ose demander à mon équipe ce que je pourrais moi aussi améliorer.

Sachez que vous ne voyez pas toutes vos erreurs et que vous ne connaissez pas toujours la façon dont l’une ou l’autre de vos interventions peut « impacter » vos collaborateurs.

Vous voulez réellement être un bon manager et avoir du leadership ? Alors profitez des entretiens d’évaluation de vos collaborateurs pour leur demander ce que vous aussi vous pourriez faire pour vous améliorer.

Vous ne croyez pas que ça pourrait servir ou l’on vous a déconseillé de tenter une « telle chose », je n’ai rien à argumenter contre ça, un seul conseil, essayez tout de même et voyez par vous-même, cela vous en apprendra beaucoup sur la façon dont vous êtes perçu(e) et cela impressionnera tellement vos troupes que vous utiliserez régulièrement ces informations pour réellement vous améliorer.

4: Conclusions.

Afin d’être cohérent avec ce que je vous ai exposé, je vous propose à mon tour de me donner de vos nouvelles et de partager avec moi vos expériences de management et principalement celles relatives à l’utilisation des techniques contenues dans le document, vous pouvez écrire à mon email : mba-consult@live.be

Il m’apparaît bien évidemment que les principes repris ne vont pas de soi et que l’auto-formation est difficile.

Si vous aviez des questions à me soumettre (mails) j’y répondrai avec plaisir en en faisant un chapitre « supplément » de ce petit manuel.

Je vous souhaite une longue et heureuse carrière de « Manager »

Serge Thiebautgeorges.

Ci-dessous encore deux points :

- Le mnémotechnique des points abordés

- Un exercice ludique

Mnémotechnique des points abordés :

1 Commencez toujours votre journée en prenant la peine de saluer tout le monde.

2 Soyez calme et souriant(e).

3 Portez vos couleurs et portez les hauts!

4 C’est vous qui apprenez à vos collaborateurs comment ils doivent vous «gérer ».

Règle A : Si l’on rentre dans mon bureau pour une discussion qui prendra plus d’une minute, par principe je reporte.

Règle B : Si l’on rentre dans mon bureau pour me demander à tout propos ce qu’il faut faire, je distingue les situations.

Règle C : Si l’on profite de mon passage dans les locaux ou au détour d’un couloir pour m’interpeller et m’exposer une difficulté, je pratique le rendez-vous symbolique.

Règle D : Quand vous déléguez, déléguez vraiment !

Règle E : Ne jamais vous justifier !

Règle F : quand vous faites une erreur reconnaissez là et montrez à votre équipe comment vous devenez meilleur grâce à vos erreurs.

Les attitudes :

-Je suis un bon manager quand : je préviens mon équipe de mes changements de stratégies.

-Je suis un bon manager quand : Je cherche en permanence à voir ce qu’il y a de qualités et de travail bien fait par mon équipe.

Je suis un bon manager quand : Je ne réagis pas en public à une remarque agressive ou déplacée ou disons trop spontanée de l’un de mes collaborateurs (ou de tout autre personne d’ailleurs).
Je suis un bon manager quand : Je sais recadrer sans démotiver.
Je suis un bon manager quand : je vérifie la rumeur, le dire, la faute d’un collaborateur vis-à-vis de moi-même ou d’un autre collaborateur ou d’une situation.
Je suis un bon manager quand : Je sais reporter ma décision à plus tard.

-Je suis un bon manager quand : Je sais être souple et bienveillant avec mon équipe.

-Je suis un bon manager quand : Je suis ferme et intransigeant(e) sur certains principes en pratiquant au besoin le « glissement » de responsabilité.

-Je suis un bon manager quand je sais rester humble et que j’ose demander à mon équipe ce que je pourrais moi aussi améliorer.

Boites à outils, petit supplément utile:

Je vous propose un exercice à la fois amusant et utile, c’est un peu comme le « Ni oui Ni non », on fini toujours par dire ce qu’on voulait éviter de dire, cette technique à son utilité et elle permet de corriger certains tics de langage qui nous sont préjudiciables :

Essayez de pratiquer le noBUTnoNO, ou en clair, essayez de formuler toutes vos demandes et de répondre à toutes questions posées sans émettre dans vos phrases un « mais » ou un « non ».

Pourquoi ? Parce que ce sont des mots qui amènent une fermeture dans la communication.

Lorsque je dis : -Je suis d’accord avec toi MAIS….je dis en fait je ne suis pas d’accord avec toi, l’inconscient de l’autre est conditionné pour être sur la défensive dés l’énoncé du MAIS et plus rien ne passe ensuite…donc si vous voulez faire passer une idée contradictoire et avoir une petite chance que l’autre vous écoute « vraiment ». Dites plutôt :-Je suis d’accord avec toi ET il y a un point sur lequel mon opinion est la suivante…

Lorsque je dis : -Je suis désolé mais NON ton idée ne peut être mise en application…je ne reconnais pas explicitement la somme de travail qu’il aura fallu pourtant pour arriver à cette idée et la somme de courage pour la présenter et la somme d’espoir qu’elle soit acceptée, et le risque de démotivation de ne pas le faire, et le risque que la personne ainsi exposée ne présente plus jamais de « bonnes »idées… donc je dirai plutôt : -oui effectivement c’est une idée intéressante que nous n’avons pas les moyens d’implémenter pour l’instant et c’est bien dommage d’ailleurs, en tout cas je t’invite à ne jamais hésiter à me soumettre tes idées.

Il s’agit bien entendu d’exemples limités de cette application, le noBUTnoNO peut servir dans d’autres circonstances, comme de ne pas accepter une tâche alors qu’on a peu de possibilités de dire non. Soyez simplement créatif et entrainez vous, il y a 1000 occasions par jour d’éviter les « non » et les « mais ».

Exemple :

-Ah je suis content de te voir, j’ai besoin de ton aide, tu n’imagines pas, je suis complètement en retard sur le dossier de Schmidt, il faut vraiment que tu prennes le dossier de Vanpiperzéne que je dois aussi traiter rapidement, sinon je ne vais pas m’en sortir (légère tentative de vous culpabiliser).

-Je vois, effectivement c’est difficile pour toi (empathie et acquiescement) et comme tu le sais je suis également débordé, je veux bien t’aider et je te propose de m’en occuper demain matin (parce que vous vous respectez et que c’est le seul délai viable sans que le stress de votre collègue devienne le vôtre et son problème le vôtre).

-Demain ? Pas possible, tu n’imagines pas dans quel pétrin je suis, il faut vraiment que tu m’aides là ! (Culpabilisation et appel à la solidarité alors qu’il y a eu en fait manque d’anticipation et de gestion des priorités)

-Ah oui, je te comprends, c’est vraiment dommage que tu n’ais pas anticipé et que tu ne me l’ai pas demandé avant que moi-même je ne sois débordé (reformulation de l’empathie et replacement des responsabilités) et ici je te réitère mon Oui et ma volonté de te venir en aide à un moment viable pour moi, je ne peux que te proposer demain matin comme je viens de te le dire.

A ce stade vous verrez soudainement que l’autre avait de plus amples ressources et se passera très bien de vous, le tout est dans l’art de ne pas dire non et de reporter à un délai qui vous évite d’être obligé d’accepter…

Quelques outils de « Self défense verbal ».

CAS 1 : Une personne ayant des opinions contraires aux miennes et le sachant très bien, tente de rentrer en conflit (attaque sur vos idées et non sur votre personne.

Dis-moi, je trouve que les fonctionnaires sont vraiment des fainéants qui partent en grève pour un rien !

Réponses appropriées à répéter (disque rayé) quelque soit le nombre de fois ou la personne envoi cette assertion.

C’est une façon de voir- Tu as le droit de le penser ou c’est ton point de vue.

Cas 2 : Une personne tente de vous mettre mal à l’aise en démarrant sur une faute avérée (attaque sur votre travail suite à une vraie faute).

Regarde ce que tu as fait, ce n’est quand même pas possible d’être aussi négligeant.

Réponses appropriées à répéter (disque rayé) quelque soit le nombre de fois ou la personne envoi cette attaque.

Tu as raison, j’ai été négligeant et je te remercie de me l’avoir fais remarqué, cela m’aide beaucoup…
Oui mais tout de même tu ne te rends pas compte…

Si si, je me rends très bien compte de mon erreur et je te remercie pour la bienveillance avec laquelle tu me permets de me corriger… (n’ayez pas peur d’un peu de sarcasme, cela vaux mieux que de vous reprocher une réponse agressive à posteriori…)

Tu es vraiment incompétent

-(là vous reprenez le premier cas) Tu as le droit de le penser ou -Ecoute c’est ta façon de voir…ou plus assertif – tu penses ce que tu veux, ce n’est évidemment pas comme ça que je me perçois…

Cas 3 : Une personne tente de vous mettre mal à l’aise sur une opinion qu’elle a de vous.

Dis moi, tes chaussures là, tu les as achetées ou ? Jamais rien vu d’aussi ridicule…
Pourquoi dis tu ça ?
Juste parce que je trouve que tu n’as vraiment aucun gout !
Non tu ne réponds pas à ma question, pourquoi dis tu ça ?
Pourquoi je dis quoi ? je ne comprends pas ta question.
Tu as très bien compris, quel est ton but réel en parlant de mes chaussures ?
Quel but, y a pas de but, je n’aime pas tes chaussures c’est tout.
Alors s’il n’y a pas de but, je n’ai pas besoin de ton commentaire ni de te répondre ou alors explique moi…pourquoi dis tu ça ? Répond ?
Oh, ça va, qu’est ce que tu es susceptible.
Ça c’est ton opinion, tu as le droit de le penser, là j’ai autre chose à faire de plus important que de t’écouter commenter mes chaussures.
Ca va je ne dirai plus rien si tu le prends comme ça.
Je t’en remercie, bonne journée.

Cas 4 : Une personne tente de vous mettre mal à l’aise en vous posant une question embarrassante à laquelle vous n’avez pas envie de répondre.

-Dis moi c’est vrai que tu sors avec Maria, la secrétaire ?

- Et toi tu sors avec qui ?

- Moi avec ma femme pourquoi ?

- Pour savoir avec qui tu sors, puisque moi tu me poses la question !

-Ben et toi ? Tu ne m’as pas répondu.

-Pourquoi me poser cette question ?

-Ben j’ai envie de savoir c’est tout ?

-Pourquoi as-tu envies de savoir ?

-Comme ça pour savoir qui tu vois ?

-Pourquoi veux-tu savoir qui je vois ?

-Oh ça va, je ne te demanderai plus rien…

-C’est bien, il y a des sujets dont je n’ai pas envie de parler, je te remercie.

En résumé :

Face à une erreur avérée : la reconnaître, allez jusqu’à se chargé soi-même, cela déstabilisera totalement l’autre…

Face à une opinion : Dire c’est ton opinion/C’est une façon de voir, tu as le droit de le penser etc.

Face à une question : -Pourquoi poser cette question ?

Ou variante, ne pas répondre et retourner la question en jouant du « pourquoi ».

Les trois peuvent évidemment se retrouver dans une même intervention.

Bon amusement ! J

"Notre tête est ronde pour permettre à la pensée de changer de direction"

Francis Picabia

"Dans votre ascension professionnelle, soyez toujours très gentil pour ceux que vous dépassez en montant. Vous les retrouverez au même endroit en redescendant."
Woody Allen

"Aucun homme n'a suffisamment bonne mémoire pour faire carrière dans le mensonge."
Abraham Lincoln

"Il ne faut pas désespérer des imbéciles. Avec un peu d'entraînement, on peut arriver à en faire des militaires"
Pierre Desproges

"Je suis pour l'égalité des sexes, je prendrai moi-même les mesures."

Thierry Le Luron

"Les psy, c’est très efficace. Moi, avant, je pissais au lit, j’avais honte. Je suis allé voir un psy, je suis guéri. Maintenant, je pisse au lit, mais j’en suis fier."

Coluche